‘Winning hearts, minds and matches’

Carlo Ancelotti behoort tot de grootste coaches ter wereld met 5 CL-titels op zijn palmares. Zijn gedrag staat haaks op wat veel hedendaagse managers, die met veelal verbale en theatrale kunstjes de aandacht proberen te trekken, laten zien. Zijn kalmte in benadering en uitstraling levert hem een niet-aflatende stroom van lof op van de grootste spelers ter wereld. In dit boek komt aan bod wat Ancelotti’s visie is op het managen van een team, naast wat algemene managementtalk en als bonus wat spelers, trainers en bobo’s over zijn werkwijze kunnen vertellen.

Boekverslag: Willem van Riel

DEEL I: DE LEIDERSCHAPSBOOG

Ervaring
De carrières van leiders verloopt vaak via hetzelfde patroon. Allereerst komt het moment dat de club een potentiële kandidaat detecteert en zijn diensten vraagt. Na het overeenkomen van een contract komen de wittebroodsweken. In die periode krijg je de tijd om jezelf te profileren, die periode is echter maar kort. Vervolgens draait het om succes en stabiliteit, althans indien je succesvol bent, gemeten aan de hand van doelstellingen/verwachtingen. Uiteindelijk komen er beren op de weg en raakt de relatie in moeilijker vaarwater, meestal eindigt dit in een breakup. Dit is een proces van opstaan en vallen, de leiderschapsboog.

De ladder beklimmen

Eerste baan: Reggiana
Ancelotti werd aangesteld als trainer van Reggiana, vooral vanwege zijn bekendheid als speler en omdat hij een local was. Het probleem is echter dat een goede speler zijn, nog niet voldoende is om (goed) te kunnen managen.  Ancelotti gelooft sterk in het behalen van kwalificaties voordat je je carrier start, echter soms is dit onmogelijk. Bij Reggiana betekende dit onder andere dat er iemand aangesteld moest worden die de benodigde papieren had, aangezien Ancelotti ze nog niet had. Uiteindelijk was Ancelotti ook niet helemaal ‘bleu’, hij had immers mee kunnen kijken bij het Italiaanse elftal dat destijds onder leiding stond van Sacchi. Toen Ancelotti voor zichzelf koos als manager, ervoer hij dat dit een wereld van verschil was met de periode ervoor onder de hoede van Sacchi. In de beginfase is het verleidelijk te denken dat je alles weet, maar in feite weet je niks. Het onderhouden van relaties met spelers maar tegelijkertijd ook autoriteit uitstralen is niet het gemakkelijkste in het beginstadium. Iets wat Ancelotti al snel leerde was, dat het niet eenvoudig was de aandacht van de spelers zo lang mogelijk vast te houden. Een hulpmiddel dat hij destijds gebruikte, was het bekendmaken van de opstelling voor de wedstrijd pas na het tactische verhaal. Indien dit eerder gedaan wordt, verliezen de reserves al gelijk hun aandacht, zij starten immers toch niet. In het begin gebruikte Ancelotti vooral trainingen en vormen die hij kopieerde van Sacchi maar gaandeweg vond hij zijn eigen weg en methodes. Een van de moeilijkste dingen is om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, de visie. Alle spelers en stafleden moeten zich hierachter kunnen scharen, wie niet wil, heeft 1 optie: afhaken, hierin is hij zeer stellig. Gedurende de eerste zeven wedstrijden dacht Ancelotti het niet te redden, hij voelde te veel druk, vooral de druk die hij zichzelf oplegde. De periode bij Reggiana eindigde niet door een ontslag, iets wat hij later wel zou ervaren, maar door het aanbod van Parma om daar aan de slag te gaan.

Tweede baan: Parma
Ook bij Parma was de start niet veelbelovend maar uiteindelijk lukte het hem daar succesvol te zijn. Vergeet niet dat hij daar een goede selectie had: Buffon, Thuram, Cannavaro, Crespo etc., wel nog in hun jonge jaren, maar toch. In twee seizoenen werd eenmaal Champions Leaguevoetbal gehaald en eenmaal plaatsing voor de UEFA-cup. Echter het avontuur eindigde in mineur na een reeks van slechte resultaten.

Bedrijfsman: Juventus
Juventus was van een andere orde, ze waren duidelijk, ze wilden Ancelotti voor de vacante positie. Ancelotti tekende om het seizoen 99-00 te starten als manager van Juve, echter doordat Lippi Juve eerder verliet, kwam Ancelotti eerder in beeld dan was afgesproken. Juve was zwaar voor Ancelotti. Het grote verschil met zijn voorgaande clubs was dat Juve een bedrijf was, geen familie. Een ander nadeel was zijn verleden als speler: ex-Roma en ex-Milaan, dit lag gevoelig in Turijn. Voordat Ancelotti het besef kreeg waar hij mee bezig was, was het over. De ervaring die hij toch meenam was dat dit het niveau was waarop hij wilde slagen.

Thuiskomen: Milaan
Op het moment dat Ancelotti zijn handtekening zou zetten onder het contract voor zijn tweede periode bij Parma, kreeg hij een telefoontje van Galliani. De boodschap was duidelijk, zolang hij niet getekend had, was er niets officieel. Voor Ancelotti was het contact met Milaan een droom, de club waar hij als speler furore maakte, hij zegde Parma af en tekende bij Milaan. Het gevoel thuis te komen bij familie was immens, Ancelotti voelde zich als een vis in het water. Aangezien Ancelotti instapte in een lopend seizoen was het niet gemakkelijk. Zonder voorbereiding een team coachen is lastig. In de voorbereiding op het nieuwe seizoen gaf Ancelotti aan dat hij graag Nesta bij de ploeg wilde halen, ten koste van alles. Dit bleek geen gemakkelijke opgave, uiteindelijk moest hij hiervoor naar Berlusconi stappen en zei hem; ’Geef mij Nesta, dan geef ik jou de CL!’. Dit laatste gebeurde ook, al met al dus een daverend succes en een geniale zet. De periode bij Milaan duurde 8 jaar, zijn langste dienstverband als trainer. In die periode had hij de tijd om de selectie door te selecteren en de speelwijze te transformeren naar zijn eigen idee. Zoals eerder aangegeven zat het moeilijkste deel in het begin, de selectie was niet uitgebalanceerd, toch werd Milaan vierde. In het tussenseizoen kwamen Seedorf, Nesta en Rivaldo, naast spelers die al in de selectie zaten als Rui Costa, Pirlo, Kaka en kreeg Ancelotti een luxeprobleem. De sfeer was zo goed dat dit luxeprobleem uiteindelijk werd geaccepteerd door de spelers. Hij gaf aan, dat spelers soms rust moeten pakken om daarna te kunnen pieken. In de periode bij Milaan won hij twee Champions Leagues en de Scudetto, de Serie A titel. Na acht jaar voelde het als een gegeven dat het tijd was voor verandering, zowel voor de club als voor Ancelotti, toen Chelsea op zijn pad kwam.

Succes exporteren

Chelseajongen
Bij Chelsea ging de procedure voor de aanstelling geheel anders dan bij andere clubs, niets werd aan het toeval overgelaten. Alles werd besproken, Chelsea’s visie, hoe de club werkte, doelen, het gebruik van data, etc., dit had Ancelotti nog nooit ervaren. Na zijn aanstelling nam Ancelotti een cursus Engels om zich voor te bereiden op zijn avontuur, in zijn ogen is het aanpassen aan de cultuur een essentieel onderdeel van het succesvol kunnen zijn over de grenzen. Het voordeel bij Chelsea was dat er zeer sterke karakters rondliepen die het juiste voorbeeld gaven voor andere spelers. In het begin veranderde Ancelotti de manier van trainen niet, de spelers voelden zich er immers goed bij. De speelstijl werd wel gewijzigd, dit had ook een positief effect, door verandering trek je immers aandacht. Dit was ook een van de speerpunten bij Chelsea, het ontwikkelen van een identiteit waarin duidelijk zichtbaar was, wat Chelsea wilde moest bekend worden: met meer balbezit. In het eerste seizoen ging het crescendo en startte het seizoen uitstekend, echter een nederlaag tegen Wigan betekende de eerste rode vlag voor Ancelotti, gelijk moest hij hier verantwoording afleggen bij Abramovich. In het eerste seizoen trof Chelsea in de kwartfinale Inter, na deze uitschakeling werd Ancelotti voor het eerst publiekelijk op de proef gesteld. De dag erna kwam Abramovich de spelers om antwoorden vragen, dit bleek achteraf het begin van het einde in Ancelotti’s ogen. Echter Ancelotti stelde een nieuw doel: de dubbel. Chelsea herpakte zich en pakte zowel de titel als de beker, tot een contractbespreking kwam het niet, opnieuw een duidelijk signaal in de ogen van Ancelotti. In het volgende seizoen stapelden de problemen zich op, commentaar van Abramovich na een 6-0 overwinning, het ontslag van Wilkins na de nederlaag tegen Liverpool zonder hierbij Ancelotti te betrekken, het onder druk zetten van de spelers voor de CL wedstrijd tegen Manchester United, waarbij Ancelotti te horen kreeg dat hij moest winnen, anders was het over. Hij wist niet of dit serieus was. Chelsea verloor maar Ancelotti ging gewoon door. Na de laatste wedstrijd van het seizoen viel dan toch het doek, Ancelotti vloog de laan uit. Na terugkeer uit Liverpool (Everton) kreeg Ancelotti een etentje aangeboden door spelers als Drogba, Terry, Lampard etc. Uiteindelijk veel waardering van deze kant voor zijn werkwijze. Het grappige is dat Ancelotti werd gezien als te zacht, kalm, maar dit was ook de reden om hem aan te stellen.

Het Parijse project
Parijs SG had een ambitieus project, het wilde zichzelf Europees op de kaart zetten. Ze zochten hiervoor een grote naam om deze klus te klaren. Het was niet gek dat ze bij Ancelotti uitkwamen, aangezien Leonardo (zijn vriend van Milaan) de algemene directeur was daar. Binnen twee à drie jaar wilde Parijs een van de beste ploegen in Europa zijn. Na de aanstelling kwam Ancelotti tot de conclusie dat Parijs SG geen goede degelijke organisatie bleek te zijn, het leek meer op de eerste clubs die hij coachte dan op de topclubs. Dit resulteerde vooral in aanpassingen die hij door moest voeren op het organisatorische vlak, vooral de winnaarsmentaliteit ontbrak in de gehele organisatie. Een klein voorbeeld was het ontbreken van een restaurant, spelers konden niet samen lunchen, in zijn ogen essentieel om teamspirit te kweken. Bij zijn aanstelling stond Parijs SG eerste, echter het eindigde als tweede in de competitie. Normaal gezien, bij elke andere club, had dit het einde betekent, maar dat hij mocht aanblijven, betekende dat hij zeer veel vertrouwen voelde. Vervolgens werden spelers als Ibrahimovic en Thiago Silva binnengehaald, topspelers met de juiste mentaliteit. Zlatan moest wel wat gestuurd worden, hij kon niet tegen zijn verlies, zelfs bij een klein partijtje of wat dan ook. Dit nam hij voor lief, wat sommige jongere spelers afschrok. Het kostte tijd om de nieuwe spelers in te passen maar net voor de winterstop stond Parijs toch tweede en overwinterde het in de CL. In de CL moest nog een wedstrijd gespeeld worden overigens, vreemd genoeg kreeg Ancelotti ineens de boodschap: ’Win deze wedstrijd of het is einde oefening.’ Dit was een doodsteek want indirect ben je dan al gezien, ongeacht de uitkomst. Ancelotti meende dat de club hem moest ontslaan als ze vonden dat hij niet voldeed maar niet op deze manier. Een les die Ancelotti wel trok was dat ontslag vaak meer zegt over de persoon die je aanstelt of ontslaat. Het enige wat je kunt doen is je best, ze oordelen toch wel over je.

Grote verwachtingen

Real Madrid
In zijn eerste seizoen behaalde de ploeg de Champions Leaguetitel, dit betekende het record van 10 behaalde Europese titels (Champions League en Europa League samen). Het tweede seizoen verliep stroever, ondanks een reeks van 21 gewonnen wedstrijden maar door blessures en ‘politiek’ werd er niks gewonnen. Twaalf maanden na de CL winst, betekende dit dus de exit voor Ancelotti. Het is geen geheim dat haast elke manager, hoe goed ook, altijd (vroeg of laat) in de problemen komt. Het ontslag van negen trainers in twaalf jaar onder Perez, de clubpresident, zegt voldoende. Real is een klasse apart wat dat betreft, een eigen klasse. Ancelotti nam met een overwegend positief gevoel afscheid, hij had eens te meer veel persoonlijke banden opgebouwd. Twee belangrijke spelers in deze ploeg waren volgens hem Cristiano Ronaldo, een technische leider, die altijd het juiste voorbeeld geeft en Ramos, de leider die door zijn persoonlijkheid altijd vooropging in de strijd, nooit bang was en altijd positief.

Ancelotti werd uiteindelijk het slachtoffer van een aantal issues, naast vooral het niet winnen van een prijs in dat seizoen. De opdracht van Ancelotti was onder andere een meer aanvallende speelstijl creëren, er werd in de periode voor Ancelotti te verdedigend gespeeld. Ancelotti veranderde vooral de manier van trainen maar ook het rouleren van spelers, dit resulteerde gelijk in de CL-winst, het belangrijkste doel. Het tweede seizoen stapelden de problemen zich geleidelijk op. Allereerst was er het probleem dat de statistieken uitwezen dat de Real-spelers niet hard genoeg werkten in vergelijking met andere topspelers. De club gaf aan dat de spelers harder moesten werken en meer moesten trainen, maar Ancelotti zag het anders en wilde de spelers eigenlijk meer rust geven. Het volgende probleem was het wisselen van Bale in een bepaalde wedstrijd, Perez gaf aan dat het een rechtstreekse aanval was op hem. Ancelotti wilde Bale geen vrijbrief geven en voldoen aan zijn vraag om een andere positie voor hem te creëren, dit hele gebeuren verliep via Bales agent. Ancelotti zag dat het vertrouwen in hem begon af te brokkelen en na het eindigen van het seizoen, zonder prijs, was 1 en 1 al snel 2: ontslag.

DEEL II: DE CORE BUSINESS

Om een parallel te maken met managementstijlen/tools in algemene zin is het motto van veel succesvolle CEO’s: Medewerkers eerst, strategie daarna. Ancelotti is bovenmatig geïnteresseerd in en betrokken bij zijn spelers/staf. Hij weet dat er in deze wereld altijd een kans is om ontslagen te worden, simpel gezegd: mindere prestaties kunnen gelijk resulteren in ontslag en dat recht heeft een club.

Cultuur

De familie
Familie is het belangrijkste voor Ancelotti. Het woord familie is volgens hem binnen het voetbal op te delen in twee groepen: 1. Mijn (oud)stafleden en 2. De club. Toen hij voor PSG ging werken wilde hij koste wat kost de spelers samen laten lunchen omdat hij dit als een wezenlijk onderdeel zag van het versterken van de onderlinge band. De sleutel tot succes binnen elke organisatie is om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Toen Carlo ging werken bij Juventus, ervoer hij deze club als een bedrijf, zeker niet als familie, dit bleek ook een voorbode op een moeizame relatie. Het is dan ook van immens belang dat de trainer in de breedste zin klaar is voor de club waar hij aan de slag gaat, niet enkel in het werken met bepaalde spelers, het ervaren van druk maar ook de clubcultuur. De bekende business Guru Peter Drucker zegt hierover: ’Cultuur eet strategie als ontbijt!’. Ancelotti blijft altijd dicht bij zichzelf, hij is zichzelf, waar en in welke situatie dan ook, tenslotte wordt hij ingehuurd voor de persoon die hij is. De club huurt een professional in om de clubcultuur te handhaven of om een nieuwe te creëren. Het probleem is enkel dat veel clubs nauwelijks aandacht besteden aan het voortraject wat gevolgd wordt bij het aanstellen van een manager. De houdbaarheid van een manager ligt zo’n beetje rond de drie jaar voor een trainer op dit niveau, uitzonderingen als Wenger, Lobanovskyi, Alex Ferguson etc. daargelaten.

Buitenlandse cultuur
Als Carlo in een ander land aan de slag gaat, is het voor hem van het grootste belang om de taal te beheersen. Dit straalt ook uit dat hij serieus bezig is met zijn nieuwe uitdaging en daar niet enkel zit voor een korte periode. Wellicht is dit ook een reden waarom veel Engelse spelers niet of bijna nooit slagen in het buitenland. Toen Carlo in Parijs werkte was er een communicatieprobleem, de Italianen en Argentijnen spraken Italiaans, de Fransen Frans en dit resulteerde in een scheiding binnen de groep. Dit is iets wat je vroeg moet herkennen, voordat het te laat is. In Parijs resulteerde dit in groepsvorming waarbij telkens dezelfde spelers bij elkaar zaten bij lunches. Om dit te voorkomen is de kunst het geleidelijk samenbrengen van de groep keer op keer, eventueel zelfs met wie zit waar. Carlo probeert dit niet te dwingen maar vooral als suggestie mee te geven, de quiet way. Vergeet niet dat buiten taalverschillen het verschil in cultuur een grote barrière kan veroorzaken. De ene cultuur is zeker niet beter dan de andere, maar houd er rekening mee. In Spanje wordt een bepaald spel gespeeld, waarbij de beste ploegen altijd het meeste balbezit hebben en de mindere ploegen minder balbezit en staan dus automatisch verder naar beneden op de ranglijst. Als je dit model verwerpt, kun je de beste teams verslaan, met andere woorden minder balbezit betekent niet automatisch dat je lager op de ranglijst staat. Een mooi voorbeeld hierin is natuurlijk Leicester City, het team wat kampioen werd onder Rainieri. Een ander voorbeeld van het verstaan van cultuur is dat de Engelsen een enorme vechtersmentaliteit hebben, zij hebben een hekel aan aanstellerij of overtredingen versieren. Bij Chelsea had Drogba hier destijds geen weet van, wat resulteerde dat hij in het begin van zijn periode daar niet populair was. Nadat John Terry hem hierop wees en hij aan de lopende band scoorde, werd zijn populariteit gigantisch. Het mooie is dat in dit geval, en dat is zeker geen verkeerd signaal, Terry hem erop wees en Ancelotti dus dit niet zelf hoefde te doen. Dit heeft zeker zijn voordelen, de relatie tussen spelers is immers anders als die tussen trainer en spelers. Des te beter de spelers dezelfde cultuur verstaan en elkaar begrijpen (communicatie), des te beter het team kan functioneren.

Loyaliteit
Het is simpel om vanaf de buitenkant te zien dat voetbal voor een trainer vooral een taak is van spelers managen. Hierbij is het gemakkelijk om over het hoofd te zien dat een van de belangrijkste relaties binnen een voetbalclub die is tussen de trainer en zijn staf. Het vertrouwen tussen de trainer en staf moet onvoorwaardelijk zijn en loyaliteit is hierin het belangrijkste onderdeel. Uiteindelijk zijn het de mensen die deze loyaliteit kunnen garanderen, niet de organisatie, die moeten uiteindelijk gewoon zakendoen. Trainers nemen vaak hun eigen stafleden mee. Bij Chelsea heeft Carlo geleerd dat het ook kan met de zittende staf. Hij bouwde hier nieuwe relaties mee, het maakte hem ook flexibeler. Uiteindelijk bleek de zittende staf uit uiterst professionele goede mensen te bestaan. Dit bracht Ancelotti ook als leerpunt dat het niet altijd nodig is om hetgeen nodig te hebben wat je denkt nodig te hebben.

De culturele brug
Als Ancelotti in het buitenland aan de slag gaat, wil hij in zijn staf sowieso mensen hebben die een culturele link hebben met het land en de club. In zijn beleving hebben de stafmedewerkers dezelfde mate van belang in het proces als de spelers. Deze stafmedewerkers wil Carlo ook het vertrouwen geven om zo veel als mogelijk betrokken te zijn. Luisteren, leren, jezelf aanpassen, dit zijn alle cruciale zaken om zo snel mogelijk de clubcultuur te kennen. Carlo staat hierbij altijd open voor nieuwe ideeën, ongeacht van wie het idee komt.  

Hiërarchie

De bovenste managementlaag
De relaties tussen de grote baas (de eigenaar of clubpresident) en de lagen eronder kunnen een labyrint zijn. Uiteindelijk heeft eenieder zijn mening. Ancelotti maakt een onderscheid tussen de baas (de clubpresident) en de algemeen directeur. Het is niet eenvoudig met al deze ego’s een weg te vinden om samen te werken. Het grootste deel van de tijd had Ancelotti contact met de algemeen directeur (bij ons is dat de technisch directeur). Zowel de TD als Ancelotti hadden hetzelfde werk, de TD probeert de druk bij Ancelotti weg te houden van bovenaf en Ancelotti houdt de druk weg bij de spelers. Een belangrijke les die Ancelotti leerde was dat er geen enkel systeem belangrijker was dan de clubpresident. Bij Milaan gingen de geruchten dat Berlusconi opstellingen maakte. Dit was niet het geval, hij gaf zijn mening maar dit was altijd achteraf. De rol van de trainer is wel om de clubpresident/TD tevreden te houden, als trainer moest hij belangrijke vragen kunnen beantwoorden, dat was ook zijn taak. Bij Chelsea was het lastig omdat Peter Kenyon kort na de start van Ancelotti bij de club vertrok. Dit resulteerde erin dat er geen enkele buffer was tussen Ancelotti en Abramovich, een gevaarlijke cocktail waar Ancelotti naar eigen zeggen niet altijd op voorbereid was. Bij alle andere clubs was de hiërarchie duidelijker. In Engeland wordt de manager traditioneel nog steeds gezien als een duizendpoot. Dit trekt echter een enorme wissel op de trainer en dit is langzaam aan het veranderen, alle druk bij één persoon leggen is ondoenlijk. Als spelers regels overtraden was het de club die straffen moest opleggen, dat was iets tussen de club en de speler. Te allen tijde moest de band van Ancelotti met zijn spelers goed blijven, een van zijn kernwaarden. Druk legde Ancelotti wel naast zich neer, hij vertrouwde op zijn eigen kunnen en het feit dat spelers het best renderen in een klimaat van zich veilig voelen. In hun hoofd moesten zij duidelijk hebben dat hij spelers en het team wilde verbeteren. Uiteindelijk is het beschermen van de spelers voor druk van bovenaf niet moeilijk, het voldoen aan de verwachtingen van de club is echter stukken moeilijker. Ancelotti’s drijfveer was altijd het opbouwen van relaties. Het investeren in deze relaties is volgens hem de sleutel tot succes.

Talent
Het omgaan met talent is een van de speerpunten van elke organisatie, dit kan omschreven worden als talentcyclus. Deze cyclus bestaat uit vier fasen: 1. Werving/scouten, 2. Integratie, 3. Ontwikkeling, 4. Succes oogsten. Ancelotti’s startpunt is het zien van een speler of staflid als mens, de volledige persoon, hij probeert hen te zien in breder perspectief.

Werving/scouting
In elke sector is er een ‘oorlog’ om talent te ontdekken en binnen te halen, in deze strijd moet je slimmer zijn dan de ander. Ancelotti wil hoe dan ook met elke nieuwe speler spreken voordat deze gecontracteerd wordt. Het zoeken van nieuwe spelers laat hij over aan de club, enkel geeft hij wat namen door van potentiële aanwinsten (voor posities die versterkt zouden moeten worden), de rest van het werk is aan de club. Van belang hierbij is dat hij spelers zoekt met dezelfde ideeën als hijzelf, vooral met betrekking tot gedrag en professionalisme. Als voorbeeld geeft Ancelotti aan dat het binnenbrengen van Odegaard voor hem geen issue was, aangezien hij op dat moment geen belang had bij het aantrekken van Odegaard. Echter had de club gezegd dat Odegaard drie wedstrijden had moeten spelen, dan zou Ancelotti daarvoor hebben gezorgd. Bij Parijs SG was het anders, aangezien hij daar aangenomen was voor een langer project. Ancelotti waarschuwt hierin wel voor de dubbelrol die agenten hierin spelen, zij behartigen de belangen van de speler maar ook van de clubs, wat in feite niet kan.

Integratie
De taak van de trainer is om de spelers op te nemen in de groep en zich daar gemakkelijk te laten integreren, dit dient zo snel mogelijk te gebeuren. Het verschil hierin is wel enorm tussen clubs, aangezien sommige clubs een hele structuur hebben om spelers te laten integreren. Hierbij wordt gedacht aan huisvesting, wegwijs maken etc. Het grote voordeel hiervan is dat de speler zich sneller thuisvoelt, zich beter voelt en zeer waarschijnlijk dus beter kan presteren. Spelersmakelaars zijn ook vaak betrokken bij het begeleiden van hun speler in een nieuwe omgeving. Ancelotti probeert nieuwe spelers te koppelen aan spelers die al langer bij de club spelen, het buddyprincipe. Hij probeert dit overigens wel als een suggestie aan te bevelen aan een speler, niet als een verplichting. Vaak spelen hierin de natuurlijke leiders binnen de ploeg een belangrijke rol.

Ontwikkeling
Het grote verschil zit in de fase waarin de betreffende speler zich bevindt, is het al een ‘gearriveerde’ speler of een jong talent dat nog veel dient te leren. Het is anders om een speler als Ronaldo te laten renderen en te ontwikkelen dan een speler die net komt kijken. Vaak zijn de wat oudere spelers meer gebaat bij ontwikkeling op psychologisch niveau of op details, jonge spelers hebben vaak een veel meer gespecificeerde ontwikkelingsvraag. Zij moeten vaak veel meer leren op tactisch gebied binnen bepaalde spelsystemen en op technisch niveau op bepaalde posities in het veld. Het ontwikkelen van een speler zal zeker wijzigen gedurende de samenwerking. Bepalende spelers zijn vaak zeer goed in het maken van keuzes, jongere spelers moeten hierin vaak veel meer gestuurd worden en hoe zij zich ondergeschikt dienen te maken in het teambelang. Ancelotti geeft aan dat hij in feite altijd geneigd is om zijn beste spelers neer te zetten op basis van hun kwaliteiten, hij houdt niet vast aan een bepaald systeem. Heb je twee goede aanvallende middenvelders maar speel je eigenlijk 4:3:3 met de punt naar voren dan zou hij dat omgooien. Soms komt een oplossing ook van een speler zelf, een voorbeeld hiervan is Pirlo, hij was een aanvallende middenvelder maar kwam zelf met het idee om meer als verdedigende middenvelder te spelen nadat deze positie niet meer bezet was. Het gevolg hoeft niet uitgelegd te worden, Pirlo was een zeer intelligente speler die zich daar tot wereldniveau heeft ontwikkeld.

Oogsten
In de zakenwereld zijn met name de grote leiders altijd goed aan het kijken dat personeel dat door ‘underperformance’ en/of overbodig geworden te zijn, op een correcte manier wordt behandeld. Je weet immers nooit wanneer je paden elkaar weer zullen kruisen. Ancelotti geeft aan dat voor hem niet enkel de nummers 1 t/m 11 van belang zijn. Zijn aandacht gaat veel verder dan dat. Een bekend voorbeeld is Ilker Casillas, die viel feitelijk wat buiten de boot, maar Ancelotti wist dat dit een publiekslieveling was en dat een eventueel gedemotiveerde reservekeeper als Casillas een probleem zou kunnen worden. In deze kwestie koos Ancelotti ervoor om de keepers beiden uit te laten komen in een bepaalde competitie: Diego Lopez in de competitie, Casillas in de Champions League. Het gevolg was dat beide keepers een aandeel hadden en ze beiden zeer gemotiveerd bleven.

De werkplek
Bij spelers, zeker topspelers, is het heel simpel. Welke toegevoegde waarde heb jij als trainer, kun je hen beter maken, individueel, als team? Is dit niet het geval, dan interesseert het ze niks waar je gespeeld hebt of wie je bent. Andersom werkt het ook zo. Heb je geen verleden als speler op niveau maar maak je ze wel aantoonbaar beter, dan gaan ze voor je.

Leiders in de kleedkamer
Normaal gezien heb je altijd een kern van bepalende spelers in de groep, de leiders. Vaak bestaat deze uit een mix van spelers met verschillende persoonlijkheden en zijn ze een voorbeeld voor de andere spelers. Ancelotti geeft de voorkeur aan een vrij losse relatie met zijn spelers, hij wil ruimte voor persoonlijke gesprekken, ook privé en zeker op zijn tijd ook een informele sfeer, los. Idealiter is er meer dan één leider. Leiders kunnen enkel leiden als de volgende spelers in hen geloven. Ancelotti verdeelt de leiders in twee categorieën: leiders door persoonlijkheid en leiders in technische zin (op het veld en tijdens trainingen). Een leider op basis van persoonlijkheid gebruikt de sterkte van zijn karakter om het team te leiden, een technische leider gebruikt veel minder zijn spraak maar meer door het voorbeeld te geven. Ancelotti gelooft dat een combinatie van die twee spelers een ideaalplaatje is, dus niet één leider maar minimaal twee. Overigens kan er ook nog een ‘politieke’ leider zijn. Dat is de speler die door de pers en buitenwacht wordt gezien als de leider, maar meestal zien de medespelers dit anders. Indien er veel sterke karakters zijn binnen een ploeg, gaat dit geheid problemen opleveren, dit dient gelijk gesmoord te worden. Het is overigens zeker een optie om eerst aan te kijken of het zichzelf oplost, dit kan zeker de voorkeur hebben. Gebeurt dit niet dan spreekt Ancelotti met het tweetal samen, daarna individueel en maakt dit in de volgende sessie bespreekbaar in de ploeg. De boodschap daarin is duidelijk, enkel samen zijn we sterk.

De aanvoerder
Soms wordt er te veel nadruk gelegd op het aanvoerderschap binnen een ploeg maar soms kan het zeker van groot belang zijn. Enkele spelers willen aanvoerder zijn en groeien daardoor verder, andere spelers willen of hoeven niet per se aanvoerder te zijn om de voortrekkersrol te nemen. Ancelotti ervoer zelf geen echte problemen toen hij in zijn actieve periode aanvoerder was, maar de taak van de aanvoerder was destijds wel van minder groot belang. In deze tijd is de rol van een aanvoerder veel groter, met de manager spreken om van gedachten te wisselen, contact met de scheidsrechter hebben en een bepaalde rol spelen binnen de groep. Bij Parijs SG was Sakho aanvoerder toen Ancelotti arriveerde, een jonge speler, toen tijdens de transferperiode Thiago Silva kwam, maakte hij hem aanvoerder. Dit was niet omdat Sakho het slecht deed maar omdat er veel druk was op hem vanwege zijn aanvoerderschap. Over het algemeen heeft Ancelotti een hechte relatie met de aanvoerder maar dit is wel puur een zakelijke, geen persoonlijke. Uiteindelijk vindt Ancelotti dat er toch wel een bepaalde afstand moet zijn tussen hem en zijn spelers, aanvoerder of niet. Het is zeker niet altijd de aanvoerder die de leider is van de ploeg. De aanvoerder is van belang, maar meer het hebben van leiderschapskwaliteiten binnen een selectie is hetgeen waar het om draait, dit kunnen dus goed andere spelers zijn. Dit zal toch zeker in balans moeten zijn, wil je de grootste kans op succes hebben.

Regels in de kleedkamer
De kleedkamer is zeker niet meer de kleedkamer zoals het twintig of dertig  jaar geleden was. Echter de relaties tussen de spelers zijn zeker niet veranderd, wat wel veranderd is: hetgeen zich buiten de kleedkamer afspeelt. Een topspeler zal rekening moeten houden met het feit dat hij, ondanks meer salaris, geen privileges kent, het is immers een teamprestatie. Soms is het wel zo dat spelers menen te weten wat het beste voor hen is, dit geeft soms wrijving. De regels in de kleedkamer zijn hetzelfde als binnen elke werkplaats. Spelers weten wat acceptabel is en wat niet, dit heeft vooral met de cultuur te maken. De regels kunnen onderverdeeld worden in expliciete en impliciete regels, expliciete regels kunnen aangepast worden, impliciete niet. Bij AC Milaan was een impliciete regel dat er altijd om 15.00 uur werd getraind, bij Chelsea was dit 11.00 uur. De zowat enige regel die Ancelotti hanteert is: de speler moet zich professioneel gedragen, dit is soms lastig, omdat je als manager hier niet continu bij bent. De spelers kunnen we verder onderverdelen in de categorieën: spelers die energie genereren en spelers die energie opslurpen. In Ancelotti’s beleving is de manager al lang niet meer van dermate groot belang als vroeger, spelers hebben immers hun eigen voetbalfamilie inclusief agent etc. Ancelotti zweert bij de aanpak met zachte hand, zodat je ze kunt beïnvloeden en dat ze in de impliciete regels geloven en dus zullen respecteren. Het is essentieel dat alle niet onderhandelbare regels bij eenieder duidelijk zijn en dat ze resulteren in het tonen van het juiste gedrag op het trainingscomplex. Drogba kwam eens te laat en ik moest hem hiervoor straffen met een reservebeurt, echter zonder hem won Chelsea met 7-1, Anelka, zijn vervanger, speelde geweldig. De volgende wedstrijd startte hij dus weer met Anelka, dat was het lot van Drogba en hij moest weer wachten op zijn kans, elke speler dezelfde behandeling. Spelers moeten echt duidelijk op de hoogte zijn wat wel en niet acceptabel is en dit dient heel vroeg gecommuniceerd te worden, deze regels gaan enkel over gedrag. Spelers dienen zich te realiseren dat de trainer uiteindelijk degene is die beslissingen neemt maar dat een aanval op een assistent ook een aanval op hem is.

Verantwoordelijkheid

Keuzes maken
Het maken van keuzes is een onvermijdelijk onderdeel van leidinggeven, in welk bedrijf dan ook. Echter in een wedstrijd moeten deze keuzes snel en met vertrouwen gemaakt worden. In het maken van keuzes zie je duidelijk het verschil tussen een gemiddelde en een grote voetballer: de laatste maakt altijd de juiste keuze. Sommige mensen beweren dat dit is aangeboren, niet aangeleerd, maar Ancelotti gelooft in het feit dat het wel aan te leren is. Als trainer kan je duidelijk aangeven wat je verwacht als je eigen team de bal heeft en wat ze moeten doen als de tegenstander de bal heeft.
Op lange termijn worden er ook keuzes gemaakt, de zogenaamde strategische beslissingen, echter de druk van de eigenaren en de fans is altijd in het heden, nu. Langetermijnbeslissingen worden altijd sterk beïnvloed door de eigenaren. De beslissingen van de coach neigen altijd naar korte termijn en meestal in de vorm van tactische beslissingen. Als je langer werkzaam bent bij een club, is de kans groter dat je ook betrokken wordt in het implementeren van langetermijnbeslissingen. Ancelotti geeft aan dat zijn taak bestaat om een systeem te creëren waarin de kwaliteiten, de persoonlijkheden van de spelers zo goed mogelijk tot hun recht komen. Ancelotti is daarom een voorstander van het systeem aan te passen aan de spelers en kwaliteiten die je tot je beschikking hebt in tegenstelling tot coaches die hun spelers ondergeschikt maken aan het systeem. In Ancelotti’s ogen is 4:4:2 het meest handige systeem om te starten omdat dit systeem het meeste houvast geeft vanwege de uitgebalanceerde veldinvulling, zeker defensief gezien.

De operationele keuzes zijn de dagelijkse keuzes die je als trainer moet maken. Soms bestaat dit uit het praten met een speler waarom deze niet speelt, soms moet de trainer de keuze maken om minder intensief of juist intensiever te trainen. Dit vraagt ook om jezelf in bepaalde situaties flexibel op te stellen. In dit verband is het ook beter om spelers zelf de regels te laten maken, waaraan je later kunt refereren. Ze zullen zich in dit geval moeten houden aan de door henzelf opgestelde regels. In dit proces kun je flexibel zijn en kan er onderhandeld worden, maar als de regels eenmaal zijn gemaakt, zijn ze strikt.

Een punt van verbetering voor Ancelotti, volgens hemzelf, is om soms minder geduldig te zijn. Hij geeft aan soms te veel na te denken in plaats van meer te acteren vanuit instinct. Aan de andere kant dit is ook een pluspunt, dus het vinden van de juiste balance is key.

Bij het maken van keuzes is het wel zinnig om later terug te kijken of het de juiste beslissing was, het analyseren, maar dit dient niet te groot gemaakt te worden, je maakt immers keuzes op dat moment met de informatie die je dan hebt. Als je continu blijft analyseren en kijken wat er verkeerd is gegaan, dan graaf je je eigen doodvonnis. Het maken van keuzes gebeurt bijvoorbeeld soms ook op basis van een gevoel en spelers zijn uiteindelijk nooit blij als ze niet spelen

Het managen van tegenstrijdige belangen en het omgaan met de ego’s van getalenteerde/grote spelers is een van de kernpunten van een stille leider. Ancelotti focust zich echter enkel op dingen waar hij zelf invloed op heeft.

Boosheid en terugval
Een leider moet uiterst voorzichtig omgaan met het uiten van woede/boosheid. Ancelotti is wat dat betreft een voorbeeld van een trainer die niet snel boos wordt. Het kalm blijven helpt hem om situaties te observeren en te analyseren. Wat Ancelotti wel gigantisch boos maakt, is het trainen/spelen met een slechte houding. Zelfs in wedstrijden die je wint is dit een noodzaak, het winnen van een wedstrijd kun je niet altijd afdwingen, maar het met de juiste houding spelen wel. Ancelotti ziet ook geen noodzaak in het boos worden op een speler die een fout maakt. Echter disrespectvol zijn of je onprofessioneel gedragen zijn punten die totaal onacceptabel zijn. Spelers herinneren zich wel vaak de momenten dat Ancelotti echt boos werd, vooral omdat dit nauwelijks gebeurde. Zelfs na de verloren CL-finale in Istanbul (AC Milaan – Liverpool) was Ancelotti niet boos, zijn team had fantastisch gespeeld met de juiste instelling. Het was in zijn ogen zelfs de beste finale die hij gecoacht heeft.

Luisteren en leren
Vaak is luisteren een vaardigheid die ondergewaardeerd wordt. Als leidinggevende is het opnemen van informatie, het daarop reageren of het openen van een dialoog essentieel. Ideeën kunnen van alle kanten komen, je moet altijd luisteren naar mensen. In een bepaalde fase bij Real Madrid heeft Ancelotti Ramos gevraagd om op het middenveld te spelen vanwege blessures. Ramos gaf aan dat hij dit wilde doen in belang van het team. Had hij zich niet comfortabel gevoeld dan had Ancelotti het anders opgelost. Bij bepaalde wedstrijden tegen Barca had Ancelotti bepaalde plannen, dit heeft hij eerst overlegd met de spelersgroep om te vragen wat zij vonden. Als ze niet op een lijn zaten dan had Ancelotti wellicht zijn idee aangepast of nog meer gefocust op de positieve kanten. Uiteindelijk moet het bij zulke zaken een tweerichtingsverkeer zijn. Uiteindelijk leer je als leidinggevende/trainer ook telkens, je kunt van allerlei situaties leren, dit stopt nooit. In Ancelotti’s beleving heeft hij het meest geleerd van zijn eigen ploeg. Dit zijn ook zaken die je niet uit boeken kunt leren, maar puur door ervaring. Gedurende het seizoen probeert Ancelotti ook niet te veel te wijzigen aan het systeem etc., tenzij noodzakelijk, maar in de voorbereiding is het juist noodzaak om nieuwe dingen uit te proberen.

Voorbereiding
Bij het starten van een nieuwe werkrelatie is het voor Ancelotti van cruciaal belang dat hij zich thuis gaat voelen binnen de organisatie en het kennismaken met de spelers en de staf door zoveel mogelijk met ze te praten en ze zo te leren kennen. Het kennismaken met de spelers is altijd een spannend moment, dat is bij elke start. De clubcultuur is natuurlijk ook zeer belangrijk in dit verband, die wil Ancelotti zo snel mogelijk doorhebben. Een taak die daarbij onontbeerlijk is, is het kijken of de staf en de infrastructuur voldoende is om succes te hebben. Ancelotti bestudeert de huidige identiteit van de ploeg op het veld, de manier van spelen en kijkt of dit overeenstemt met zijn eigen opvattingen, zo niet dan zal hij zichzelf daaraan moeten conformeren om toch vast te houden aan de clubidentiteit.

Het Product
Elke business heeft als core business het afleveren van een product/dienst aan een consument. In voetbal is dit wat er op het veld gebeurt. Als trainer word je afgerekend op wat er daar gebeurt en welk succes ik behaal.

Identiteit
De sleutel van alles wat er op het veld gebeurt, is de identiteit van mijn team. Hiermee bedoelt Ancelotti de manier van spelen, hoe wordt dit uitgevoerd? Ancelotti denk niet aan zijn eigen identiteit maar enkel aan de teamidentiteit en dit varieert naar gelang wat de club vraagt, de spelers en de geschiedenis/traditie van de club. Bij het starten bij een nieuwe club introduceert Ancelotti een verandering om spelers te motiveren en om zichzelf te presenteren, maar belangrijk is hierbij om vooral geen grote wijzigingen door te voeren in de huidige identiteit. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door de trainingen aan te passen maar niet de identiteit, dezelfde eindbestemming maar andere route. Meestal worden spelers wel wakker geschud als er verandering/nieuwe oefenstof wordt doorgevoerd. Spelers zijn dan meestal ook gemotiveerder om te luisteren en het uit te voeren, verandering van spijs.. Echter het enkel jezelf houden aan de clubidentiteit en daar op voortborduren is niet voldoende, resultaat moet behaald worden. De identiteit zal door de coach moeten worden overgebracht maar deze identiteit kan niet afwijken van de clubidentiteit. De traditie en het merk (van de club) zijn haast het belangrijkste wat er bestaat. Een winnaarsmentaliteit kweken en winnen is wat elke club wil, identiteit is daarbij onontbeerlijk, echter haast elke club zou deze identiteit inruilen als het alle wedstrijden wint, uitgezonderd natuurlijk een club als Barca en nog wat clubs. Een gevolg van het voortzetten van de clubidentiteit is dan ook het vaak aanstellen van ex-spelers als trainer, zij weten immers wat de identiteit is.

Tactiek
Uiteindelijk is de algemene spelopvatting van de ploeg zeer belangrijk, maar dit blijft tactiek. Wat Ancelotti hiermee wil zeggen: mensen zeggen soms over voetbal dat verdedigend spelen slecht en aanvallend spelen goed is, maar dat is niet waar. Als je eigen team goed verdedigt maar slecht aanvalt, of andersom, dan is dat een teken van een slechte trainer. Als team moet je zowel aanvallend als verdedigend goed zijn. Het draait hierbij om de uitvoering. Wat gebeurt er tijdens de wedstrijd? Iedereen kan leren verdedigen, een goede verdedigende basis is meestal gefundeerd op een hechte organisatie, het is vooral een mindset (concentratievermogen) en minder dan vroeger op basis van duels en tackles. Wat Ancelotti al eerder aangaf, 4:4:2 biedt verdedigend veel houvast, echter in de omschakeling naar het aanvallen heb je meer breedtepasses nodig om progressie op het veld te boeken (lees: de bal naar voren te krijgen), bij 4:3:3 gaat dit veel sneller voorwaarts. Als trainer hoor je ook wel eens een trainer zeggen, ‘we waren in ondertal op het middenveld’. Ancelotti denkt dan oké, dat kan zijn maar het is 11-tegen-11, dus ergens anders heb je een overtal, laten we ons daarop focussen, waar liggen de mogelijkheden? In het leger zeggen ze: ’Geen enkele strategie overleeft contact met de tegenstander!’. Dit geldt ook voor voetbal.
Soms krijg je bepaalde verbeteringen ook bij toeval in de schoot geworpen. Door geblesseerde spelers of door het inpassen van nieuwe spelers ontstaan soms geniale uitvoeringen. In voetbal geldt, net als in het gewone leven, je kunt nooit stilstaan. Je tegenstanders zullen ook niet rustig achteroverleunen en kijken wat er gaat gebeuren. In feite is stilstand dus achteruitgang.

Voetsoldaten
De spelers die ook wel benoemd worden als de voetsoldaten, de werkers, de waterdragers, zijn de spelers waar Ancelotti de beste band mee heeft, waarschijnlijk doordat hij zelf ook zo’n type speler was. Dit zijn vaak de spelers die zich wat terughoudender opstellen, in de zin dat deze minder sturing nodig hebben, zodat de trainer meer tijd overhoudt om aan de slag te gaan met de wat lastigere karakters. Voetsoldaten zijn altijd 100% gemotiveerd tijdens training, wedstrijd of wat dan ook. Ancelotti benoemt hierbij ook Seedorf als zo’n speler, ook al zien veel mensen hem niet als zodanig. Ancelotti zou hem (of zo’n type) altijd in zijn team willen hebben, hij is een referentiepunt voor zijn teamgenoten.

De tegenstander
Ancelotti wordt vaak gevraagd om iets te vertellen over andere managers, maar hij kent ze meestal niet, zodat hij enkel iets kan zeggen over hun ploegen en bijbehorende spelidentiteit. Hebben we het over Wenger, dan weet je dat hij altijd op een gestructureerde manier wil aanvallen. Mourinho’s teams zijn altijd gefocust op de nul houden en geduld hebben, wetend dat er altijd kansen komen, zelfs als dit in blessuretijd pas de overwinning zou opleveren. Bij Guardiola weet je dat balbezit heilig is, zijn team heeft de bal en dat zul je als tegenstander moeten accepteren. Echter het voordeel van spelen tegen zo’n type ploeg is dat als je de bal hebt (of altijd wil hebben) dat creëren complexer is dan afbreken (verdedigen). Het organiseren van een ploeg is eenvoudiger dan het creëren van kansen/openingen. Bij het Manchester United onder Alex Ferguson wist je als tegenstander dat het altijd open wedstrijden waren. Alex Ferguson legde de nadruk minder op tactiek, maar vooral op het ritme van de wedstrijd, de kracht, snelheid en intensiteit. Atletico, onder Simeone, is vergelijkbaar met Mourinho, zijn ploegen spelen altijd gedreven, agressief en zijn een hecht collectief. Echter een van de coaches die Ancelotti het meest bewondert is Lobanovskyi. Voor hem was het heel simpel: binnen het systeem is alles toegestaan, buiten het systeem is niks toegestaan. Voor hem was het systeem flexibel en daar mocht over gediscussieerd worden, echter was dit achter de rug dan was het 100% de leidraad. Dynamo Kiev was hierbij een straatvoorbeeld van een ploeg zonder grote individuen, maar de eenheid van het team gaf het zoveel meer kracht. 
DataIn sport, net als in business, zijn organisaties altijd op zoek naar nieuwe manieren om voordeel mee te behalen ten opzichte van de concurrentie. Deze competitieve kant moet nu vooral gezocht worden in de analytische en psychologische kant van het spectrum.

Gegevens
Statistische gegevens kunnen leidinggevenden vaak afschrikken omdat hun eigen instinctieve oordelen overschaduwd kunnen worden door rauwe data. Bij Real Madrid werden deze gegevens vooral gebruikt om inzicht te krijgen in de fysieke gesteldheid van de spelers en signalen van vermoeidheid, zodat blessures voorkomen kunnen worden. Soms zijn er dan bijvoorbeeld data die aantonen dat het team niet efficiënt is in een bepaald opzicht. Dit kun je naast je neerleggen, maar Ancelotti geeft aan dat dit ook een hulpmiddel kan zijn en waarin hij zichzelf wil verbeteren. Tegelijkertijd is het ook wel zaak om de gegevens niet als de enige waarheid te zien, getallen zijn een hulpmiddel. Uiteindelijk is er ook maar één set gegevens wat een winstpartij aantoont, namelijk de eindscore, meer doelpunten maken dan je opponent. Veel gegevens worden nog gebaseerd op wat de speler doet met de bal, maar Ancelotti is meer geïnteresseerd in de overige 85 minuten. Wat doet de speler zonder bal, vooral om tactische redenen. De combinatie van gegevens en instinct zijn nodig om het spel te zien en te begrijpen. Uiteindelijk worden de gegevens anders irrelevant. Ancelotti is dan ook een voorstander van het maken van keuzes op basis van zijn eigen inzicht, zijn ogen, gebaseerd op het zien van duizenden wedstrijden en gegevens kunnen deze informatie enkel aanvullen.

In dit verband refereert Ancelotti aan de Lombardiregel. Lombardi, een legendarische American Football coach, stelt dat uiteindelijk enkel de neiging naar perfectie zijn teams in staat stelt om alle hobbels te omzeilen, met andere woorden elke uitgewerkte tactiek van een tegenstrever kan opgelost worden, omdat zijn ploegen zelf de oplossingen kunnen vinden, zonder gegevens.

Mindgames
Het psychologische aspect is een van de minst ontplooide gebieden binnen het voetbal. Ancelotti is zelf geen voorstander van het spelen van psychologische spelletjes zoals het intimideren of bespelen van tegenstanders of het beïnvloeden van de scheidsrechter. Hij geeft wel aan zeer geïnteresseerd te zijn in het gebruik van psychologie ten bate van zijn spelers en zijn team. Dit is een zeer interessant gebied, maar de spelers zijn hier nogal sceptisch over. Als trainer ben je dagelijks bezig met psychologie, de spelers tevreden houden, ze blijven motiveren. In dit verband is het zaak om met alle spelers goed te kunnen communiceren. Bepaalde aspecten kunnen voor de trainer klein zijn (of lijken) maar dit kan voor de speler iets heel groots zijn. Spelers zullen meer moeten accepteren dat het psychologische aspect er enkel is om hen te helpen, niet om ze te bekritiseren.

Toen Ancelotti assistent was van Sacchi en ze tegen Nigeria speelden op het WK, stonden ze op een bepaald moment achter. Naast Ancelotti zaten mensen met computers, die allerlei data zagen en dit doorgaven, Ancelotti gaf aan dat ze toen hun computers moesten sluiten, die data zou hen niet de overwinning brengen. Uiteindelijk won Italië en bleef in het toernooi. Later bij de analyse was Sacchi tevreden met de analyse, maar in Ancelotti’s ogen won destijds echt het psychologische aspect.

DEEL III: Leren om te leiden

Leiders worden niet geboren met alle vaardigheden om te slagen in deze wereld. Elke ervaring, positief of negatief, draagt bij aan de ontwikkeling daarvan. Als spelers vaak het einde van hun actieve carrière naderen, dan is hun vermogen om een trainer te zijn, haast volledig opgebouwd uit ervaringsgerichte ontwikkeling. Vaak is dit ook een goede basis, zeker als het gevolgd wordt door een opleiding, echter in de praktijk gebeurt meestal het omgekeerde. Voetbaltrainers hebben vaak enkel hun eigen ervaring in de voetbalwereld als achtergrond, zij zullen de andere vaardigheden dus op een andere manier eigen zien te maken, namelijk door ervaring. Een cruciaal punt in leiderschap is ‘Blijf jezelf’, doe je dat niet dan krijg je de rekening vroeg of laat gepresenteerd.

In het boek ‘Learning to Lead’ (van Warren Bennis) wordt aangegeven dat het aloude model van bevel en opvolging niet langer hanteerbaar is. Echter in crisissituaties is dit wel de manier die gevraagd wordt en laat het topvoetbal nou net een continu proces van crisismanagement zijn. Het is ook een fabel dat voetballers niet intelligent zijn, vaak is dit zelfs het tegenovergestelde. Een ander punt dat wordt toegeschreven aan topmanagers is het vermogen om in de ‘switch off’modus te gaan. Dit is een punt wat Ancelotti perfect beheerst. Dit is pure noodzaak, gezien het volgende:
Niemand is onvervangbaar
Weggaan van de situatie geeft je ruimte om te reflecteren
Het geeft anderen ruimte om in te stappen
Het geeft je ruimte om op te laden
Het voorkomt burn-outs en ziektesWat Ancelotti echter niet doet, is zijn tijd indelen in werk en geen-werkmodus, hij is altijd betrokken en geïnteresseerd in voetbal en wat daarbuiten gebeurt. Het vermogen om te managen behelst de ontwikkeling van de gehele persoon, niet enkel de ontwikkeling als voetbaltrainer.

Groeien

De zaadjes van leiderschap
Ancelotti leerde van zijn vader vooral discipline en een sterke arbeidersmentaliteit, met andere woorden hij was een goed referentiepunt. Zijn ouders waren niet rijk en hierdoor moest er altijd hard gewerkt worden om de eindjes aan elkaar te knopen. Hierdoor werd het gezin gedwongen om georganiseerd te zijn. Ancelotti realiseerde zich toen ook, dat als je niks hebt, je ook geen idee hebt hoe arm je bent, maar hij realiseerde wel dat er geld nodig was om een beter leven te krijgen. In onderhandelingen is het echter wel zaak, dat je kennis van zaken hebt voordat je aan onderhandelingen begint. Ancelotti groeide voor een deel op ver van huis, hier kwam het vooral aan op zelfdiscipline en organisatie. Het was zeker niet gemakkelijk in de wetenschap dat hij op een plaats terecht kwam waar mensen elkaar niet allemaal kenden, in tegenstelling tot zijn eigen beschermde kleine geboorteplaats. In de loop van de tijd bouwde hij vriendschappen op en werd hij losser. Toen Liedholm zijn trainer was, bij AS Roma, leerde Ancelotti over andere regio’s en nationaliteiten. Een belangrijke les was hierbij om flexibel te zijn. Liedholm snapte dat als hij een beslissing nam, dit gevolgen had en hij probeerde zich in te beelden wat dit voor de ander betekende.

Ploeggenoten
Toen Ancelotti prof werd bij Parma, waren het vooral de oudere spelers die opdrachten gaven. Een speler die hierin zeker een voorbeeld was, is Mongardi. Hij was een ex serie A-speler en hij coachte Ancelotti ook vanwege de kwaliteiten die hij zag. Dit was een nieuw referentiepunt, zowel als speler en als persoon. Bij AS Roma leidde dit niet tot discussie, de leider was de manager, Liedholm, dit is een ongewone situatie omdat meestal een van de spelers de leider is. Liedholm was een prototype van een stil maar sterk persoon. Uiteindelijk is het snel zichtbaar wie de leider is, het is de houding, de kwaliteiten en het karakter. Als je een ploeg hebt met meerdere culturen, dan is het het beste om het beste van alle culturen te gebruiken. Communicatie is leidend, ongeacht welke relatie het betreft. Het gaat niet enkel om wat je zegt maar vooral hoe en wanneer. Een trainer zou bereid zijn om te luisteren en eventueel zijn plan te veranderen, als dit zou kunnen leiden tot groter succes. Liedholm had zoveel vertrouwen in zijn eigen kunnen, dat hij de spelers veel verantwoordelijkheid gaf, hij creëerde nieuwe leiders. Hij hield ervan op het veld te staan, maar hij greep nauwelijks in, enkel in bijzondere situaties. Vergeet dan ook nooit dat spelers komen om te voetballen, het spel. Professionalisme is een mindset die resulteert in trainingen met hoge intensiteit maar vooral een sterke mind. Bij AS Roma werd Ancelotti aanvoerder en hij voelde meer verantwoordelijkheid en coachte de jongere spelers dan ook. Hij realiseerde zich toen wel dat managen niet is zoals je jezelf ziet, maar hoe anderen je zien.

Nationaal belang
Ancelotti werd voor het eerst opgeroepen voor een vriendschappelijk toernooi. Na de wedstrijd werd hij meegevraagd om mee uit te gaan om zijn eerste goal te vieren. Bij terugkomst werden ze gesnapt, de twee andere spelers mochten naar bed (Gentile en Tardelli), echter Ancelotti kreeg te horen dat hij altijd zelf zijn eigen keuze moest maken.

Liedholm hanteerde een hele andere aanpak. Toen hij eens spelers snapte, vroeg hij of hij meekon. Onder Bearzot, waar Ancelotti zijn debuut onder maakte, speelde de Italiaanse ploeg man-op-man, bij AS Roma was hij veel meer zonevoetbal gewend. Bearzot kreeg weinig tegengas, er werden geen vragen gesteld, maar aan het eind van de rit waren ze snel thuis in 1986.

Het systeem
Als je zelf een grote voetballer bent geweest, maakt dat de binnenkomst wat makkelijker, echter dit is maar heel tijdelijk, dat voordeel kun je benutten om een band op te bouwen. Als speler bij AC Milaan waren Ancelotti, Baresi en Gullit de referentiepunten, maar enkel omdat zij het systeem omarmden. Sacchi had best wel progressieve ideeën voor die tijd, snelheid prio één, balbezit prio twee. Zijn ideeën waren vooral gestoeld op de Hollandse School, Total Football. Het team was één geheel, aanvallen en verdedigen doe je met zijn allen. Sacchi haalde Ancelotti, omdat hij dacht dat Ancelotti het inzicht had om uit te voeren wat Sacchi zijn ideeën waren. Sacchi was een trainer die veel onderzoek deed voordat hij een speler wilde kopen c.q. aantrekken, niet enkel kijken naar kwaliteiten maar ook naar persoonlijkheid.

Waardes

De gekte managen
Een trainer van een Engelse profclub kan beschouwd worden als een ‘longterm’ trainer als hij meer dan 27 maanden daar werkzaam is, in Italië is dit bij wijze van spreken 27 uur.. In Engeland blijkt ook dat de helft van de coaches in het betaald voetbal na ontslag bij hun eerste aanstelling, geen andere soortgelijke baan meer krijgen. Ancelotti besefte daardoor achteraf ook dat hij bij Reggiana ontslagen had kunnen worden, maar dat enkel zijn naam hem heeft gered. Dit tekent ook gelijk het slappe koord waarop je balanceert en dat het slagen of niet slagen een flinterdun iets kan zijn. Ancelotti geeft drie dingen aan die hij niet kan ‘controllen’: de eigenaar, de supporters en de media, hij probeert zich dan ook daarvoor af te sluiten, hij heeft er toch geen (tot weinig) invloed op. Ancelotti leert nog steeds veel van performers. Dit zijn de mensen die topspelers ontleden zodat er drie componenten overblijven: 1. Hun eigen talent 2. De context (Hoe ze het invullen) 3. Attributie aan het team. Uiteindelijk is een speler enkel een talent als hij op deze drie componenten goed scoort. Het gaat om het totaalplaatje, enkel goed voetballen is bij lange na niet voldoende. Michael Jordan heeft wat Ancelotti betreft daar een schitterende quote over, waarbij hij aangeeft dat er veel teams zijn met goede spelers maar die niets winnen. Het probleem is vaak dat deze goede spelers zich niet willen opofferen voor het team. Talent wint wedstrijden uiteindelijk maar teamwork en intelligentie leidt tot kampioenschappen. Ancelotti stipt hier ook zijn voorkeur aan als zijnde een van zijn favoriete films: Deer Hunter, het gaat enkel om vriendschap en elkaar vertrouwen in extreme situaties. Ook geeft hij aan The Godfather te zien als een schitterende film. Die is gebouwd op respect en leiderschap op basis van kalmte. Ancelotti heeft bewondering voor mensen die nieuwe ideeën bedenken, ongeacht op welk gebied het is, hij heeft een grote interesse in mensen die anders denken.

Switching off
Het is een feit dat Ancelotti neigt naar obsessie, maar dit is ook wat veel succesvolle mensen herkennen, zeker atleten. Ancelotti is een persoon die van orde houdt, alles moet goed georganiseerd zijn. Welk persoon in voetbal denkt dat de trainer belangrijker is dan zijn spelers, heeft het mis. Het enige moment dat een trainer belangrijker is dan de spelers is, als het team verliest. Een basisvoorwaarde om te slagen is een goede stabiele thuisbasis, Ancelotti is hier graag en kookt dan graag uitgebreid. In het liedje ‘Hotel California’ wordt gesproken over het feit dat je wel uit kunt checken maar het nooit kunt verlaten. Zo ziet Ancelotti dit ook met voetbal als hij thuis is. Een ander punt wat zeker nog noemenswaardig is in dit geval is dat het slapen, de rust voor atleten, wel een steeds prominentere rol krijgt met betrekking tot het herstel en voor het brein.